小紅書為什么不賺錢？

小紅書是所有內容產品們最羨慕的平臺，沒有之一。
歷史上很少有產品像小紅書一樣，成功聚集了中國最有消費能力的人群，且用戶們來小紅書的核心目的之一就是種草和做出消費決策。
我身邊做創業、投資的朋友，要么自己是小紅書用戶，如果自己不是，自己的伴侶也一定是小紅書用戶。但是，他們基本不會用快手，很多人也不刷抖音。
小紅書擁有的幾乎是一個內容產品所能擁有的最巨大的變現潛力。
雖然從表面看，快手日活有3億，小紅書日活只有1億。
但看產品的商業價值，肯定不能只看日活。
同樣是用戶。
一邊是打工族、小鎮青年，一邊是中產、有錢人。
后者的消費能力可能是前者的好幾倍，甚至幾十倍。
同樣是用戶。
一邊是來這個產品上消遣時間、看段子、看跳舞。一邊是來這里做購物功課，看看其他人分享了什么能提高生活品質的商品。
顯然從后者掙錢也更容易。
財富始終是集中的，按道理來說，小紅書影響了最富有的人們的消費決策，商業價值應該遠大于快手，甚至是抖音。
小紅書本該是最掙錢的內容產品。
但有意思的是，小紅書變現效率還不如快手，更無法與抖音相提并論。
2022年，小紅書的收入大約是300億。
對比之下，快手的收入達到了942億。抖音則更是快手的數倍。
那么，為什么小紅書相比之下不太掙錢呢？
有人會說，是因為小紅書做出了堅定的選擇，優先發展社區、不急著商業化。
但是，并不只有小紅書要面臨變現與生態的發展平衡問題，快手、抖音也一樣要面對。
有意思的是，在小紅書擔心商業化影響社區發展，決定優先發展社區時，抖音反而依靠強大的商業化能力支撐了大預算的增長和投放，形成了強大的內容生態，成為了移動互聯網時代的增長奇跡。
在做了大量訪談和研究后，我們認為小紅書當前面臨的是商業化與社區體驗的平衡問題。
而這個平衡不應該是個非黑即白的問題，否則抖音也不該掙錢。
正確的做法應該是要逐步準確形成生態與商業化之間的規則與邊界。
而正是由于沒有形成這個邊界，使得小紅書商業化了很多年，至今卻依舊不怎么掙錢。
而這，本是一個可以解決的問題。

一、為什么小紅書不太掙錢？

在小紅書，我發現一個很反常的現象。
很多做小紅書的商家掙錢，但小紅書卻不太掙錢。
我聊過一位在小紅書做了多年流量變現的創業者。
在他看來，對于渴望賣貨、賣服務的商家，小紅書此刻是有巨大紅利的。
這些紅利在小紅書正在逐步覆蓋的三四線城市市場和海外華人方面，尤為突出。
當前在小紅書上，可以賣動很多其他平臺賣不動的商品。
這背后的原因在于：
第一，小紅書聚集了大量用戶的消費決策內容，但這些決策所需要的服務商家是供不應求的，競爭很不激烈。在小紅書剛剛覆蓋的三四線城市和海外市場，這個供不應求的現象尤其突出。
第二，小紅書大量用戶會有搜索行為，使得服務不怕小眾，再小眾的服務都有機會被發現。
第三，小紅書的內容主要展現形式是雙列，用戶通過點擊、決定自己閱讀什么內容。對于自己點進去的內容，用戶會給予更多的耐心，會更有可能認真了解商家的服務和賣點。
也是因此，我們看到，在小紅書上，有人賣得動澳洲的泳池清潔和挖掘，一個客戶客單價要100萬～180萬人民幣。也有人在做豪宅銷售，一個豪宅要賣出上億的價格。
這些商家們，只要學會了運營小紅書，普遍都可以很掙錢。
那它們會給小紅書多少錢呢？
實際上，這些商家掙到的錢卻基本不會分給小紅書——他們只需要在小紅書上開通個聚光燈平臺，保持每月幾百上千的最低消費。
但這些消費和賣掉一座價格上億的豪宅的收益相比，完全不值一提——這個商家一單能掙幾十萬，小紅書卻只掙到了幾千。
也因此，這些在小紅書上掙到錢的商戶們可以“躺贏”。
那么問題就來了，為什么商家們沒有動力多交錢給小紅書呢？
原因在于，商家們在小紅書的競爭太不激烈了。
我們說商家能通過小紅書賺到錢，是因為小紅書擁有對用戶有效的消費影響力。
但是，商家掙到的錢肯定會盡量裝到自己的口袋里。
至于平臺能不能從商家口袋里把錢掏出來，不僅取決于它能不能幫商家掙到錢，還取決于是否能讓商家之間產生激烈的競爭。
只有商家們為了競爭流量，不斷加大在小紅書上的廣告預算、不斷競價抬高廣告價格，小紅書作為平臺才能更掙錢。
那為什么小紅書上的商家們競爭不起來呢？
我也問了那位創業者。
在他眼中，有這么幾個核心原因：
第一，小紅書上的廣告內容本身就更難做，做得出來的商家不多。
小紅書上的內容是雙列的。
用戶看到封面，點進去才能看到正式內容。
在抖音，買了曝光用戶就能看到，小紅書卻多了一個點擊環節。廣告內容先要和博主內容競爭才能有點擊，這就需要商家更用心的制作廣告內容。
第二，小紅書政策不穩定。
比如在2019年時，小紅書一度還是支持淘寶外鏈的。
用戶一路點下去就能下單，流程更順。
商家通過用戶直接地點擊購買，還能知道哪些購買來自于小紅書。
但沒多久，淘寶外鏈被關停了。
那些本來嘗試在小紅書做淘寶的商家，只能另想辦法讓用戶購買商品。
這種政策變化，在小紅書經常發生。
結果，本來在小紅書上跑出來就比抖音難，很可能上個月剛剛跑出來的變現路徑。正打算追加預算，下個月就不能跑了。
在他眼中，大多數廣告主都受不了這樣不穩定的環境。
畢竟，測試、跑方案，都是需要投資源的。
政策不穩定，過去的投入隨時可能白費。
對于大多數商家來說，根本無法適應這樣的環境。
二、相比小紅書，抖音的商業化為什么如此成功？

相比之下，抖音卻靠著購買力很可能遠弱于小紅書的客群，實現了小紅書很多倍的營收，成為了國內商業化最成功的內容產品。
抖音的商業化之所以成功，一個原因就是很早就避免了小紅書面臨的這些問題。
抖音在商業變現上做的一切動作，都是圍繞讓盡可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。
于是，做抖音的人越來越多，商家們在抖音上競爭越來越激烈。
最終導致商家們將掙到的錢都變成廣告費用，交給了抖音。
為什么小紅書做不到，抖音卻能做到這一點呢？
第一，與小紅書的雙列相比，抖音的單列變現本身就更容易。
抖音是由平臺決定用戶看什么內容。
就像個電視臺，我插播了廣告，你就得看。
哪怕用戶想跳走，也得先看上2秒鐘。
這樣，廣告內容總是更容易觸及、并影響到用戶。
同時，小紅書上聚集的高知女性，做消費決策時，也更謹慎、更會做功課做出獨立判斷。
相比之下，抖音的用戶就容易被影響多了。
更容易控制內容、和更容易被影響的用戶，使得抖音變現天然就比小紅書更容易做。
第二，小紅書不支持外鏈，但抖音支持外鏈，就可以做效果廣告。
常見的廣告形式，要么是品牌廣告、要么是效果廣告。
但其實，沒多少企業能做好品牌廣告、也沒多少企業敢設立品牌預算。
經典的品牌廣告，主要集中在汽車、美妝、消費品這幾個領域。
一般能做品牌廣告的也就是這幾個領域的巨頭。
但是，相比之下，絕大多數企業都可以投效果廣告。
因為對于大多數企業來說，敢于投廣告的前提，是能算清楚帳。
而通過外鏈，不僅廣告轉化成訂單的路徑更短，廣告主還可以準確判斷哪個訂單來自抖音上的投放行為，使得廣告效果可以被準確計算。
正是因為這個原因，幾乎所有互聯網廣告產品都支持外鏈——不管是抖音、快手、還是百度。不支持外鏈的，只有小紅書。
雖然今天，小紅書也在做自己的電商，嘗試用自己內部的閉環電商，讓用戶可以縮短轉化路徑、也讓廣告效果可被追蹤。
但畢竟像游戲、汽車等品類，沒法通過電商直接下單。
對于可以做電商的企業們來說，要在小紅書上追蹤效果，還要花資源為此多運營一個電商平臺。
如果小紅書不能直接帶來比較大的訂單，這個運營成本，在企業們看來就不劃算了。
所以，幾乎所有2C的企業，都可以投抖音，但并不是所有企業都能投放小紅書。
不支持外鏈的小紅書，在變現中，直接為自己增加了不必要的難度。
第三，抖音還借助算法工具，大大降低了廣告投放的門檻。
哪怕是投效果廣告，在抖音出現之前，對廣告主來說，投放門檻還是太高了。
那么，抖音是怎么降低門檻的呢？
常規我們投放廣告，總是需要人工操作。
比如，投完廣告，花1000塊錢，曝光了1萬個用戶。
其中，有200個用戶點擊，20個用戶最終下載了APP完成購買。
投放人員得從后臺跑一跑數據，這200個人、20個人有什么集中的特點？
? 男生多、還是女生多？
? 哪個省份人多？
? 都用什么手機？
然后配置標簽，告訴平臺：下次給我廣東、用蘋果手機的男生投廣告。
隨著投放經驗，標簽越來越細致，最終廣告從不掙錢到掙錢。
但是，這個靠人工的做法，有兩個問題：
一是對人還是有要求，不是每個廣告主都有辦法找到有這個投放優化能力的人。
二是人再厲害，能看、能處理的標簽量，始終不可能比得上機器。
所以，抖音改造了這個模式。
廣告主只要先投放試試，因為有外鏈，很容易就能知道：哪些用戶點了廣告到了自家產品、哪些用戶下了單。
廣告主只要把這些用戶都是誰，反饋給抖音。
后續本來人工優化標簽的動作，都會由抖音的算法自動完成。
廣告主看到的，就是只要一反饋數據，廣告效果短時間內馬上提升。
而且，將投放廣告的門檻降低到了極限。
于是，廣告主不需要那么強的投放能力，就能投好抖音。
第四，除此之外，抖音還做了其他一系列為廣告主降低門檻的工作。
比如，廣告主除了投放時要篩用戶，還需要做素材。
這些素材，抖音倒是不至于自己搞個團隊做。
而是把有做素材能力的廣告代理機構，聚集到一起，做個平臺。
方便廣告主挑選。
有了數據，告訴廣告主們哪家更好、哪家更便宜。
這樣，就讓廣告代理們更充分競爭，使得素材越來越好、越來越便宜，每個廣告主都能找到足夠劃算又靠譜的機構，從而讓廣告主們更容易投好抖音。
第五，在將門檻降到足夠低、低到幾乎大多數企業都能投放好抖音的基礎上，抖音將“抖音好做、有流量、能掙錢”的消息告知了越來越多廣告主（商家）。
這樣，就會有越來越多的商家加入競爭。
商家們競爭越激烈，抖音的變現能力就越強。
這一套讓商家直觀看到廣告效果+不斷降低門檻、讓每個商家都能做好+廣而告之的路徑，在抖音的商業化團隊越用越熟練。
這套運營商家的變現套路，先被應用到了抖音的信息流廣告系統，又被應用到了抖音電商。
一位抖音電商的早期員工跟我說：
抖音電商有一個階段，曾經做到了每個小商品批發市場、每個商家身邊都會有一兩個商戶做抖音電商掙到了錢。
于是商家們在身邊人的示范下快速涌入，競爭越來越激烈，商家們快速從掙錢變成了不掙錢，而抖音則越來越掙錢。
他們對比了抖音電商和淘寶的發展歷程。
在淘寶的早期，商家們從普遍掙錢、到普遍不掙錢，用了8、9年。
而在抖音電商，商家從掙錢到普遍不掙錢只用了2年。
三、抖音做不成小紅書，小紅書也做不成抖音

抖音跑出了一整套高效變現的模式。
不管在外鏈、在政策的穩定性上，小紅書卻似乎故意與抖音背道而馳。
抖音做了什么，小紅書偏不這么做。
為什么小紅書要故意與抖音唱反調呢？
你可能會說，社區生態比商業化重要。
乍一看似乎也合理。
社區不能不要嘛。
但問題是，會遇到生態與商業化平衡問題的，不只有小紅書，抖音也一樣。
為什么抖音不會受到這個問題的困擾呢？
與小紅書對比，抖音的強大，恰恰來自于決策標準的穩定和單一。
這個唯一的決策標準，幫助抖音解決了商業化與生態的平衡問題。
一位同時經歷過快手和抖音工作的小伙伴，曾經給我講過這么一個故事：
當快手開始做商業化時，團隊做了大量的AB測試，證明了只要限制好商業化的邊界，在平臺的關鍵指標上，商業化就不會對其產生巨大影響。
但是，看到數據后，程一笑（快手創始人）問了個問題：“商業化雖然看起來對數據沒有影響，但會不會有數據看不到的重要影響？”
這是個好問題，但卻是個難以回答的問題。
結果，就是快手在商業化上慢了半拍。
對比之下，抖音在開始做商業化時，看到商業化并不會降低用戶活躍，選擇的就是果斷商業化。
商業化產生收入后，這些收入又被投入于增長，抖音選擇了迅猛變現、投放增長，于是締造了移動互聯網時代的增長奇跡。
預算成為了決定兩個平臺最終用戶規模的關鍵因素之一。
背后的原因在于，抖音唯一的決策標準，就是數據。
它相信數據上沒有反映的，至少在此刻不會是重要的問題，先增長了再說。
“增長能夠緩解一切焦慮”。
如果真有重要的問題存在呢？
等在數據上表現出來再說。
在抖音，這套唯一的決策邏輯，是基于對用戶生命周期和用戶每次活躍所帶來的變現的計算。
于是，當商業化激進了、導致對用戶指標的傷害時，抖音的商業團隊與用戶團隊，也會求助于數據。
商分部門會對商業化的收益和影響用戶日活的成本進行測算，最終會算出來一個換算的方式。
雙方團隊就會知道如何達成一致。
這個單一決策標準效率極高。
但是，這樣高效的抖音，一直想做小紅書，卻一直沒能做成。
其中，一個關鍵的原因就是：抖音主要的決策方式是基于數據的。
而能做成社區的團隊，卻是需要基于信念做出決策的。
只不過，也正是基于信念的決策方式，導致了小紅書商業化上的艱難。
四、基于“信念”的決策方式，造就了今天的小紅書

這里面有一個有趣的話題，為什么做社區，必須基于“信念”做出決策呢？
背后的邏輯其實是，抖音慣用的數據驅動、A/B測試，通常只能看出短期影響。
但做社區核心要處理的是“長期影響”，需要讓一個個決策導向長期更好的生態、為用戶創造更大的價值，才能最終形成一個像小紅書這樣對用戶價值巨大的社區。
比如：社區氛圍的改善，是日積月累的。
一個改善氛圍的動作，在做出的一瞬間，只會先影響部分用戶，這些用戶要花一段時間才能理解規則、適應規則，接著氛圍才會開始改變。
隨著時間的推移，當氛圍改變到一定程度，創作者們感知到氛圍，創作意愿受到積極影響，才會體現為內容創作量的提升。
內容有變化，才會影響瀏覽用戶的活躍和時長。
所以，當一個社區，養成生態的過程中需要考量大量的長期影響時，基于“只善于看到短期”的數據決策就不行了。
甚至于每次在拿不準的環節讓團隊論證，效率也不高，也會帶來搖擺、還更花時間。
一不小心，還可能破壞了好不容易形成的氛圍。
最好的狀態，就是基于長期信念，讓一切決策都導向唯一信念的達成。
我舉一個自己也覺得很精彩的例子，是關于“小紅書如何實現如此友好的社區氛圍的”。
我曾經在小紅書上看到一個與一般社區截然不同的帖子：一位女生發帖說“愛自己的壞處：減不了肥”，然后發了一張自己的大腿正面照。
一般在其他社區，評論區里難免混入幾個“猥瑣男”。
我曾經負責過百度知道，也算是有社區屬性的產品，深知：猥瑣男、噴子、追星族，是毀滅社區生態的三大自然災害。
只要“猥瑣男”和“噴子”們開噴，比如“就你這腿也敢放出來？”
一旦用戶被傷害到，之后分享欲肯定會大幅下降。
而猥瑣男和噴子們幾乎無處不在，防不勝防。
但小紅書上的評論氛圍，卻異常的和諧。
在那個帖子下面，一位用戶發了自己一張胳膊照：“嗚嗚嗚嗚胳膊粗誰懂啊”，有人回她“好有力量感”“一點也不粗好美的！”
另一位用戶也發了一張腿照說：“哈哈哈哈雖然我130斤但是我愛自己”。
一派女生之間的友好、和平。
可以想見，女性創作者們也會被這樣的氛圍鼓勵，更樂于分享、也會更有勇氣分享。
那么，這樣的氛圍是如何形成的呢？
首先，小紅書會讓用戶看到與自己的興趣、價值觀更類似的內容。
觀點接近，就會更容易產生認同。
在小紅書，不只每個人看到的被系統推薦的內容不一樣。
同樣一個內容下，每個人看到的評論區都不一樣。
于是，人與人之間的認同會更多的發生，評論也更能對下一條評論形成有效引導。
其次，小紅書對評論有嚴格的關鍵詞規則和審核機制。
這樣保證了不好的評論更難發出來。
如果有少數不好的評論發出來，小紅書也給了博主更簡單的投訴反饋按鈕。如果對評論有強烈不滿，可以短平快的投訴干掉。
最后，小紅書為了評論氛圍，會限制有爭議的內容。
早在發帖時，小紅書就會判斷這個帖子是否容易“引戰”。
有可能引發爭論的內容，也很容易被干掉。
一位在小紅書工作過的小紅書博主告訴我，她發布的內容稍有爭議，剛發出來沒多久，就被干掉了。
于是，像貼吧上那樣“不服來辯”、像知乎那樣“什么水平”的帖子，在小紅書上并不容易出現。
今天，我們再回過頭來看。
會發現，小紅書這套全面的機制，維護了良好的社區氛圍。
但如果我們回到這套機制設計的起點，在那會兒，大概率沒人能論證清楚“評論氛圍好”會帶來多大的業務價值。
但是，如果我們想要好的評論氛圍，這些投入一個都不能少，而且必須從社區早期就開始投入。
因為，氛圍建立起來不容易。
可是崩起來太容易了。
只要崩一次、傷走了介意氛圍的創作者，再想變好，可能就沒有第二次機會了。
所以，一旦決定要好的氛圍，就意味著持續的成本投入。
在那么早期，面對這個靠論證、測試，大概率搞不定的長期問題，堅持要維護好的評論氛圍、使得好氛圍得以延續至今的，只能靠“信念”。
只能是“相信好的氛圍會有助于討論”，并“希望建成一個氛圍這么好的社區”。
最終，一個社區的價值的實現，需要將氛圍、內容導向一個符合用戶需要的地方。
這里涉及到大量的長期決策，很多決策的影響，在走到終點之前，通過數據是看不清楚的。
這種時候，基于數據決策，反而很可能走上彎路。
比如，如果你看數據，“引戰”的內容，很容易讓流量、評論量快速增長，但是這樣的數據增長，并不會導向一個氛圍更好的社區。
在社區治理上，小紅書所追求的叫做“真誠分享，友好互動”。
這樣的信念，成為了小紅書長期決策的依據。
今天的小紅書，大量的決策，就是基于一個個這樣的信念做出的。
比如：
? 堅持與抖音的差異化，一件事如果抖音做了，小紅書會更多思考“怎樣能和抖音做得不一樣”。
? 哪怕看到了演藝明星吸引用戶的能力，依舊堅持要保持流量向博主的分散度
——在2019年之后，將邀請對象從大眾明星轉為小眾圈層的KOL。
那么，小紅書又是如何實現“基于信念”的決策方式的呢？
第一，更自上而下的決策方式。
在小紅書，絕大多數的關鍵問題，依賴于高管決策。
團隊并沒有掌握一套可以自下而上的決策依據。（就像抖音，只要能在數據體系下帶來提升，大多數情況下就是好決策）
常常團隊做了一個方案，需要提交給高管團隊，由高管團隊來拍。
有些時候，高管們沒太想清楚，團隊就需要等待和經歷高管們的搖擺。
但是，高管們一旦想清楚，就會長期堅持。
有一位曾在小紅書工作過的朋友和我說：“如果有一些團隊發起的嘗試，短期內沒看到結果，可能就會被快速的下線掉。但如果是高管相信這件事，即使很長時間都沒看到收益，可能也會持續做下去。”
有一位在小紅書工作過的小伙伴，很直接地說：“小紅書實質上是‘一言堂’的?！?/font>
只不過，大多數企業一言堂會因為管理者的不接地氣，最后結果不好。但是，小紅書的自上而下決策方式，反而幫助了小紅書的成功。
為什么呢？
第二，小紅書的高管之所以能自上而下做好這些關鍵決策，是因為小紅書有一個信念一致、熱愛生活的高管團隊。
小紅書的團隊身處上海，核心高管中不少海歸。
他們普遍對生活品質有更高的要求。
甚至于在我們訪談的小紅書員工們眼中，會覺得小紅書的老板毛文超很“帥氣”、高管團隊“顏值很高”。
為了保持這種對品質的理解和追求，也讓團隊更多人能有這樣的追求。
毛文超說“小紅書的辦公區只能在新天地”。
關于“更美好的生活”，他們比大多數人認識更領先、也更有發言權。
而小紅書所吸引的女性用戶比男性更渴望追求美好生活。
對追求美好生活的信念的堅持，使得小紅書說的扎根于生活、但比生活更美好的“15度夾角”的內容（很多內容和觀點來自生活，但稍微領先一點生活）能夠被平臺識別和放大，進而讓這樣的內容越來越多。
最終小紅書吸引了大量的女性用戶，也越來越符合女性用戶對生活的追求和期望。
第三，高管團隊關于決策有共識，這樣的共識還需要輻射到員工，員工們才能做好大決策下的一個個小決策，才能實現合格的執行效率。
小紅書的團隊，不少同學是因為同樣渴望追求更好的生活，認可小紅書這個產品，才加入的小紅書。
小紅書也會尊重、并保護每個員工關于生活的追求。
今天的小紅書，公司是熱鬧的。
周五可以帶寵物，于是，周五時，難免會有貓狗在公司打架。
下班時，時不時看到工作群里，有哪位員工的貓貓狗狗走丟了，主人發信息尋找。
一位三十多歲的業務管理者，每天晚上7點，會抱著滑板，在辦公區外面，和同事們玩上很久。
“不像領導，更像大男孩。”
對于經歷過小紅書，也經歷過其他企業的互聯網人，在他們眼中，小紅書員工的顏值也普遍更高。
于是，信念不只在小紅書的高管之間有共識，小紅書的員工們也和高管們更相似。
而且，因為高管們幾乎是一切重要問題的決策者。
團隊哪怕有與高管不一致的地方，也只有理解、適應高管們的信念才能生存下來。
在這種高管決策和公司氛圍的浸泡下，小紅書的員工們就慢慢形成了對信念的共識。
所以，有意思的是：
今天，小紅書的團隊，很難說清楚“什么是好內容？”“小紅書到底為用戶創造了哪幾個價值？”
他們能捕捉到的一個關鍵詞是“有用”，但是又會有人補上一句“小紅書也遠遠不只是有用”。
至于那些“有用”之外的是什么，團隊知道他們存在、很多，卻很難說得出來。
他們更多的說“這很小紅書”、“這個不小紅書”。
似乎這些定義復雜到只能被“小紅書”這個詞本身所涵蓋。
雖然說不出來，大家的理解和感受卻又是高度一致的。
有小紅書員工跟我說：“在小紅書泡一段時間，自然就會知道什么是小紅書了?！?/font>
有一天，她讓同事幫忙拍一張照片。
同事問：“你這張照片要朋友圈？還是要小紅書？”
無需解釋，他們自然知道什么是小紅書。
也因此，小紅書擁有了一幫更熱愛生活、更“小紅書”的員工，他們會做出和高管們信念一致的決策。
第四，這樣的信念如何持續迭代更新、建立新的信念呢？
僅僅通過觀察數據、做一個動作看數據漲沒漲，是無法建立信念的，本質問題是：數據只會反映“相關性”，卻無法揭示背后的“原因”。
而信念注定是基于原因的。
是基于對“什么會贏得用戶、帶來數據增長”的洞察和堅信。
一切能在商業上取得成功的信念，只能來自于對用戶真實訴求的理解、和對越來越好的滿足用戶訴求的堅持。
那怎么知道用戶的訴求是什么呢？
只有通過洞察。
只有直接接觸一個個用戶、看到用戶的行為，甚至與用戶面對面，才能理解用戶背后的訴求，發現用戶行為更深處的邏輯。
這樣才會知道“應該堅持什么”，從而形成信念。
所以，小紅書特別強調“走進用戶”。
早期，團隊很喜歡邀請用戶來公司聊天。
直到今天，公司高管們每年還會抽出幾天時間，去接觸用戶、與用戶聊天。
在小紅書，要推動一個方案或決策時，雖然數據是必須展示的。
但比起數據，ta們更喜歡從一個個具體用戶的現象出發，展示用戶的內容截圖、用戶關于問題的具體描述和或者某些個體用戶感受。
當做了某種策略調整時，
大多數公司只要看相關的整體數據變化即可，但在小紅書，則需要看到每一類具體的用戶發生的變化，要去看一個個用戶的行為和反饋——ta此前怎么用小紅書？此后怎么用？此前遇到了哪些問題？這些問題是嚴重了還是解決了？
這個過程很花時間。
在一位小紅書同學的眼中：在小紅書發生的決策總是比其他公司更慢、更花時間。
但與此同時，卻使得小紅書可以更敏銳地捕捉到策略對用戶的影響。
很多在未來會很重要的影響，雖然不會體現在數據里，但卻會在動作發生的第一時間，反映在個別用戶的行為上的——如果一個動作有問題，總有一些用戶最先不滿、行為發生變化；同樣，如果一個動作會讓用戶喜歡，早期，也總會有用戶先發現。
這樣還原回一個個用戶個體，看到用戶的真實使用變化的過程，使得更多需要漫長時間才能在數據上觀察到的影響可以被更早發現，也使得每個決策者可以更具體的知道用戶到底喜歡什么、需要什么。
也因為這樣的特點，小紅書的管理者在做出重要的業務判斷時，常常是會首先從用戶出發，而非從數據出發。
雖然在溝通中也會說數據，但對于數據的應用程度和字節完全不同。
比如今天小紅書也在學字節寫規劃。
但在字節，規劃時要說清楚數據影響、對數據影響的預測，會有哪些正面指標、哪些負面指標。
但在小紅書，雖然也在說數據、也要定目標。
但是，關于數據，缺少穩定的“每件事必須看數據，必須分析哪幾個指標，如何計算ROI”的框架。
定目標也主要是拍。
缺少了嚴密的論證目標實現邏輯與目標可行性的過程。
但是卻會描述“用戶在怎樣使用？怎么看待？怎樣更好？”
一位同時經歷過小紅書和美團的同學說“美團是從數據出發分析問題，小紅書是從用戶個體出發分析問題?！?/font>
小紅書會把這樣的決策方式，描述為“播種”和“生長”。
與大多數互聯網公司，基于數據、強規劃的決策方式相比，播種的特點是：
在種子種下的那一刻，只能知道這顆種子是好的。
但是，到底什么時候種子會生長出來？甚至于種子有沒有機會發芽？則難以判斷。
于是，一個在小紅書的決策通常會這樣發生：
當小紅書的團隊，有人發現了某種用戶表現出的需求、或者發現了某種內容開始在小紅書上出現時，他們會更容易捕捉到這樣的現象。然后團隊基于浸泡出來的感覺，會判斷這個是否“小紅書”。
如果很符合小紅書的調性，是小紅書應該解決的問題，就會變成一個有人介入的動作。
他們就會做出某些策略。這些策略中，影響稍微大一點的，會被上升到高管層。高管們會基于自己的認識做出判斷。
如果想不清楚的，會等待直到想清楚為止。
如果高管們同意要做，這時，種子就被種了下去，沒有人知道什么時間，果實會生長出來。
他們只是持續的播種，持續的等待生長。
最終，這些信念變成一顆顆種子，生長出了一個越來越好的社區。
這些信念，也塑造了一個有領先于用戶的審美、和體驗敏感度的團隊，讓他們在追求更好生活的信念指引下，一次次做出更加“小紅書”的選擇。
這些信念，讓小紅書成為了能讓用戶接近那些觸手可及的美好生活的地方。
讓小紅書擁有了足以支撐“有用”的海量內容。
也讓小紅書，擁有了最適合于女性的友好的討論氛圍。
女性用戶們更敢于在小紅書自我表達，也樂于在小紅書自我表達。
五、“信念”決策的另一面——導致商業化環境不穩定

“信念”決策成就了小紅書，不過也讓小紅書遇到了相應的問題。
原因在于，信念善于處理決策的深度，卻不善于平衡和處理灰度。
信念給出的判斷，常常是“要什么”和“不要什么”。
而很難是“這兩個要素的程度如何換算，在什么程度下，某個東西可以讓步”。
比如，要不要容忍外鏈，本該是個有復雜前提和程度的問題，而非一刀切的不容忍外鏈。
需要論證的是：外鏈會對社區帶來哪些傷害？這些傷害有沒有辦法縮小和控制？外鏈會有怎樣的商業收益？傷害換收益，劃算不劃算？在什么情況下劃算？
再比如，小紅書現在擁有非?？捎^的搜索量，每天有超過60%的用戶在平臺的首個動作是搜索，產生了每天3億次的搜索量。
這個搜索量雖然比百度依舊差了一個數量級，但卻是更有消費力的精準用戶的搜索行為，每次搜索有著比百度的搜索行為更大的商業價值。
搜索廣告，也是互聯網上最成熟的商業模式之一。
小紅書卻沒怎么用搜索掙錢。
比如在百度，我搜索“大閘蟹”，前三條都是廣告，手機上首屏根本看不到正常內容。這樣的百度，2022年實現了1200多億的收入。
而在小紅書，很長時間里，前三條卻一定會給用戶的UGC內容，搜索的廣告卻大多數時候只能排到第四位。
第四位已經是用戶搜索后能在首屏看到的，最靠后的位置。
可見，哪怕是決定展示搜索廣告，廣告也是明顯讓位于用戶體驗的。
我問在小紅書做過搜索的朋友，為什么會這么選擇？
他說：當然應該如此，怎么能為了掙錢傷害用戶體驗呢？
至少在他在的時候的小紅書，搜索時必須先向用戶展示真正好的內容，是一種堅定的信念。
但是，這本該是一個可被論證的問題。
搜索廣告到底會不會傷害生態？會不會傷害用戶信任？什么情況下其實不會傷害？
如果會傷害，掙多少錢回來才劃算？
實際上，在小紅書的商業化歷史中，商業產品常常會碰觸到信念的銅墻鐵壁。
當商業產品做了某些動作時，社區生態等用戶部門會觀察到，商業產品對生態、對用戶可能產生傷害。
于是，用戶部門不干了。
問題被升級到高管。
而高管們一看：要收入？還是要用戶、要生態？
有生態才有流量嘛，生態沒了，收入肯定也會沒。
肯定要生態。
于是，總是用戶部門勝出。
結果就是，用戶部門的邊界不斷膨脹。
商業化的邊界卻不得不越來越收縮，也不得不面臨一個高度不穩定的環境。
因為用戶部門只要改變規則，商業化部門就只能被動接受。
廣告主們也越來越難實現效果。
而如果傷害了商業客戶，哪怕給客戶一些補償，至少也還是能留住客戶，不至于讓客戶流失的。
但是，這樣的補償，在小紅書同樣會遇到信念的墻壁。
曾經有小紅書的商業化團隊與廣告主簽訂了個整體協議。
協議里，需要小紅書與廣告主一起做活動，小紅書預期給的流量是多少。
結果，最后活動效果不好，流量沒給到。
商業化部門拿著合同，代表客戶去找到用戶部門，希望能給客戶補一些流量。
負責用戶的部門果斷拒絕。
他們認為：那是商業化部門的承諾，與他們無關，不能為了商業化的承諾影響用戶。
這樣有明確約定的都不能補償。
就更不用說，沒有約定的那些政策變化了。
而實際上，這個補償與否，本質上不應該由生態等負責用戶的部門說了算，而應該是一筆賬，商業化部門可以找到生態部門一起算一算到底什么時候用戶應該讓步。
所以，我們看歷史上，在小紅書，這種本該形成規則的平衡問題，被處理成了非黑即白的信念問題，導致了商業化環境無法穩定。
小紅書的商業產品也在強勢的生態利益下不斷退讓下去。
于是，商業產品越來越無力。
最終，甚至于小紅書的商業化團隊也在不穩定的環境下變得越來越“佛”。
在大多數公司，商業產品因為直接為公司掙錢、容易出業績、容易激勵，常常是公司晉升最快、最狼性的部門。
而在小紅書的商業化團隊，卻是“佛”的。
一方面，本來在小紅書做商業化的就是更能理解生態要求，更小紅書的人——“比起銷售產品，更像是把小紅書推薦給他人”。
另一方面，狼性的人也更難在小紅書活下來。
做好商業產品，是要站在商戶的立場上，更積極的幫商戶爭取利益的。好不容易來了有狼性的人，面對著這么個不穩定、很難出成績的環境，好不容易找來的客戶，也很容易被傷走。
如果渴望出成績，在不穩定的環境下，也只能去做更快速見效的動作，反而常常會更快被看到對用戶的傷害、更快失去領地。
最終“狼”的人更快離開，“佛”的人更多留下來。
是不是這就是必然的局面呢？小紅書面對的就是注定無法解決的問題？
當然不是。
商業化與體驗、生態總歸是會有沖突的。
在商業化與生態沖突時，特別是在小紅書的發展期，先保證生態，肯定是沒問題的。
到了現在這個階段、想掙錢的時候，再這么非黑即白就不合適了。
在毛文超的內部反思中，他認為的問題是過去過于重視用戶，不太重視商業客戶。未來，應該增強對商業客戶的重視程度。
但是，本質上這并不是重視與否的問題。
而是要改變此前的決策機制，使得在商業產品與用戶生態之間，開始建立具體而穩定的規則。
是要建立社區生態、用戶體驗與商業化之間的平衡關系。
而毛文超所說的“重視”與否，依舊是個信念問題。
這個問題，具體該怎么解呢？
平衡該如何建立？
怎么才能讓商業化擁有穩定的外部環境呢？
六、小紅書商業化的本質問題是什么？

其實小紅書遇到的問題，是大多數企業都會遇到的常見問題。
因為企業發展，必然伴隨著目標的不斷增加。
如果你經營過企業或者業務，肯定會發現企業發展的過程，就是很多此前被忽視的目標，會漸漸變得重要、從次要矛盾變成主要矛盾：
? 就像在更早的時候，小紅書會優先考慮有種子用戶。
? 但是有了種子用戶，就要開始考慮如何讓用戶創作內容。
? 有了用戶創作的內容，又要考慮流量問題。
? 有了流量才開始考慮生態，考慮流量的平衡分發。
? 此刻開始要處理商業化。
這其實就是目標不斷增加的過程。
但是，一旦團隊面臨多個目標，做事兒的時候，難免就會出問題：
因為當有多個目標時，A目標的實現過程就可能傷害B目標，目標之間又沒有形成換算關系。
負責A目標的團隊和負責B目標的就會天天吵架，公司取舍不清楚，團隊就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就難免頻繁碰壁，最終只能無能為力。
因此，要使得企業健康發展，就要將不斷增多的目標，一次次重新轉化為單一目標，使得團隊有明確的努力方向。
快手和抖音，之所以能夠比小紅書更成功的實現商業化，本質上就是更好的解決了如何將生態與商業化之間的沖突目標，轉化為單一目標的問題。
在小紅書，當商業化碰觸到生態的利益時，常常經過高管的思考，商業化拿到的答案是“要堅持生態利益，這個事不能做”。
而對比之下，在抖音，部門之間的沖突發生時，商業分析部門（基于數據，給出經營建議或經營評價的部門，下面簡稱商分）會介入，會找到沖突的目標之間的換算關系，會幫助沖突的雙方算清楚利弊。
商分會算出來“這次商業化傷害了生態，傷害得有點嚴重，最后算下來性價比不高。但是，只要當前的變現效率再提高30%，就是劃算的，生態就可以承受這樣的傷害；對應的問題，可以通過補貼、花錢增長等方式補回來。”
“不能做”與“再提高變現效率30%可以做”，對團隊就是截然不同的態度。
“不能做”意味著努力無效、白干了。
“再提高變現效率30%可以做”則意味著，這是個可以優化的問題，過去的努力沒有白費，再改進一點，就能拿到成果。
反過來，當抖音的生態部門太過頻繁調整策略，使得商業產品的環境不穩定時，商業產品一樣可以找到管理者抗議。
管理者會找到商分，測算一下“頻繁調整策略對商業收益的影響和對生態的作用”，最終選擇出平衡點。
于是，因為反饋機制、和規則的存在，抖音實現了遠比小紅書更穩定的商業政策——一位抖音商業化的同學說：抖音有上百個類目，每個月只會有一兩個類目發生影響商業化的策略調整，99%的類目策略是穩定的。
所以在抖音，商業產品與用戶產品之間，形成了一個議價的機制。
而這個過程中——抖音的商分，實際上建立起了所有目標之間的換算關系。
使得多元的目標，可以被寫成一個唯一的公式。
此前，多元的目標，就好像是一個個獨立的x，彼此沖突時只能是信念之爭、或者權力之爭。
但是，通過商分形成規則、找到換算關系的過程，所有的目標被寫入了一個公式：y=f(x)。
y成為了抖音所有團隊的唯一目標。
只要能帶來y提升的，就是對整個抖音的好動作。
這也是快手選擇的道路。
快手甚至直接做了一套決策的SOP——發生怎樣的團隊沖突，按照SOP怎么決策，最終SOP里常常會用到“數據科學家”。
快手的數據科學家和抖音的商分一樣，主要干的就是基于測算、找到多個目標之間的換算關系，幫助團隊在目標之間建立規則。
在抖音和快手的這個決策模式下：商業化與生態和體驗的邊界，會變成可以形成穩定規則的平衡問題。
是否接受外鏈？在什么情況下可以把搜索結果前幾條賣成廣告？對商戶們是否能有流量補償機制等？都會變得可計算、可平衡。
甚至于，像抖音那樣，容忍商業化對內容生態更大的傷害、更大規模的變現、靠著收入支撐更大的預算加速增長，也會變成一個可以考慮的選項。
而相比之下，小紅書之所以沒能在商業化與生態目標的沖突問題上形成規則、完成多個目標向單一目標的轉換。
正是因為小紅書歷史上基于“信念”的決策方式。
還是前面說的，這種決策方式不善于權衡、不善于處理灰度、不善于形成多個目標之間的換算關系。
在基于信念的決策方式下，總是需要漫長的思考才能將多目標轉化為單目標。
而一旦目標復雜度變高，就不行了。
歷史上，在遇到商業化的問題之前，小紅書之所以還不會遇到這么嚴重的多目標問題，也因為，此前不管是創作者、流量、生態等，這些目標之間雖然也有沖突，但是整體還是導向了一個統一的方向——“更好的社區”，是可以被小紅書高管們心目中關于理想社區的想象所涵蓋的。
但是，這一次，“更好的社區”和“更掙錢的社區”指向了兩個信念中難以整合的截然不同的方向。
就顯著超出了團隊的處理能力。
于是，就導致了小紅書歷史上，只能選擇生態優先、流量發展優先，無法顧及商業化的問題。
生態政策變化對商業化的傷害，也無法避免。
而對比之下，抖音和快手，基于數據決策的優勢：就是容易平衡，但是也會難以像小紅書一樣對一個方向如此長期的堅持。
所以，也只有最為堅持信念的小紅書，最終做成了今天最有商業價值的社區。
但小紅書的問題是，歷史上的成功越依賴基于信念的決策方式，在平衡商業化上，建立新的決策方式就會越難。
七、小紅書商業化的核心難題是什么？

當前對于小紅書，要將多目標轉化為單目標，好實現商業化與生態的平衡，主要有兩個難題：
第一個難題是，如果要用和抖音、快手類似的決策模式，建立起基于數據的決策機制。
就要將此刻的信念、關于社區的很多長期影響，找到可被數據度量的方式，也要使得長期影響在數據上可以被短時間觀察。
這一點并不容易做到。
而不解決這個難題，數據作為平衡工具，就無法發揮作用。
第二個難題是，如果要復制抖音、快手商業化上的具體做法，也會遇到難題：
小紅書上的用戶，并不像其他平臺的用戶那么平均，抖音、快手的用戶與用戶之間，在消費上的差異會遠小于小紅書的用戶。
我們認為，小紅書上最有變現價值的是那些極少數的高凈值用戶，是那些最具消費能力的極少數頭部家庭。
如果小紅書主要是通過賣商品給平均水平的用戶們賺錢，毫無疑問會錯過自己價值最大的收入來源。
只不過，要從這些極少數的高凈值用戶的手中賺錢，遠比抖音、快手從大眾用戶手里賺錢更難。
原因在于：
1. 咱們國家有錢階層的誕生與壯大，時間并不那么悠久。所以高端服務不發達，在高端消費、高端服務領域，缺少足夠的商家和廣告主。
2. 這些能持有最大資產的家庭的消費決策者，常常是學歷更高、決策更理性的人群，更挑剔、影響他們也更難。
3. 在大數據中，這些高凈值用戶永遠是少數。更難被識別和觸及。
在小紅書原有的“播種生長”的業務模式下，如果一件事只差一個環節，是容易生長出來的。
但是，當遇到像“從高凈值用戶身上掙錢”這樣多個環節都有缺失的問題時，一個環節生長了出來、其他環節卻還是掉鏈子，最終生長出來的環節也拿不到收益，只能快速枯萎。
這就不是小紅書慣用的生長邏輯下，善于解決的問題了。
那么，還可以怎么解決呢？
其實，小紅書有一個可以學習的對象，就是Linkedin（領英）。
八、最佳實踐“領英”是如何平衡生態和商業化的？

小紅書今天面對的問題，與領英高度類似，我們先來看下領英是怎么解決這些問題的。
領英做的是職場社交。
它的核心模式是：用戶在領英上更新自己的職業履歷，分享內容，其他用戶就可以看到。有人看到了感興趣，主動聯系，被聯系的用戶和發起聯系的用戶之間，就會產生一個新的機會：可能是新的工作崗位、可能是商業合作、可能是同行業觀點的交流。
所以，有用戶看，才會有用戶更新。
有用戶不斷更新，才會有用戶定期來看。
因此，用戶使用領英，也是因為領英的生態。
而生態中，最重要的就是那些職場精英。
而領英生態的啟動，是在最早時，引入了一幫硅谷的科技領袖。
這些科技領袖成為了所有人都渴望鏈接、渴望在他面前展示自己的對象。
更多的職場人為了鏈接他們，加入了領英。
今天，領英在商業化時，也需要同時處理生態與商業收益之間的平衡。
而其中，最需要被小心保護的，就是這些有號召力的職場精英用戶。
可以想象，如果變現的動作做得不好。
比如，進來了獵頭、微商，大量聯系用戶、發廣告。
甚至于很多人在履歷內容中講編造的經歷、夸大的故事，都將對生態產生巨大的傷害。
而今天，領英卻在生態規模與商業收入上，都取得了成功。
領英擁有美國所有的職場用戶，在他們的統計中，市場占有率超過了110%（很多還未踏入職場的大學生也在用領英）。
同時，領英在2022財年也實現了138億美元的營收。
那么，領英是怎么實現商業化與生態的平衡的呢？
一位前領英的朋友和我講了背后的邏輯：
一方面，領英建成了硅谷最早的數據科學家團隊。
這個數據科學家團隊，最開始遇到的問題和小紅書如出一轍，也是做有生態屬性的業務時的必然問題。
一方面，生態相關的指標很復雜；另一方面，任何動作，要想在數據上看出對生態的影響，需要很長的時間。
有沒有執行起來相對簡單、又能反映相對快速的指標呢？
其實只要你找，大概率是找得到的。
領英的數據科學家團隊，找到了一個核心指標叫做Engaged Quality Member（活躍的優質用戶，下面簡稱EQM）。
這個指標，對用戶的核心定義維度是：
? 資料完整到一定程度；
? 好友數達到 30 ；
? 用戶可以被獵頭直接觸達到；
? 一段時間內登錄使用過多少次。
這幾個條件，定義出來了EQM。
在大多數情況下，EQM是只能提升、不能下降的，它又比其他的生態指標，反饋更直接和快速。
EQM與商業收入，共同構成了領英的一級指標。
兩者之間，也存在著換算關系。
一個商業化動作如果讓EQM受到傷害，但是收入提升巨大，也可以做。
于是，團隊的任何動作，在數據科學家面前，都會有一個確定的成本和收益。
部門之間的沖突，也變成了不同利益之間的測算問題。
每個部門會有明確的做事規則。
但是，僅僅做到這個程度，也還不夠。
雖然通過指標，可以讓錯誤的動作不會全量上線，但是如果商業部門大量的人，總是一次次拉來一堆不適合領英的、傷害用戶的廣告主，也不行。
一方面是，雖然有AB測試和數據科學家的控制。
但大量的測試，測試過程中的問題依舊會傷害生態，廣告主們不掙錢，也會傷害領英的口碑。
另一方面是，精力分散了，業務效率也不高。
于是，領英還給了團隊數據之外的另一個指引。
就是對廣告價值的明確定義——領英上應該做的廣告是那些“精準鏈接到特定身份的職場人”的廣告。
比如：
你要精準觸及到比爾蓋茨、Google CEO或者硅谷上市公司的合伙人們，這樣的廣告，是領英擅長做的、也是在領英看來應該做的。

因為，他們在領英上有精準的職業信息。
而且，在領英上會定期活躍。
當然，觸及他們就會很貴。
甭說“千次曝光多少錢”，每觸及一次，就要很貴的錢。
當這個價格足夠貴時，不只領英的收入上去了，反而用戶體驗、平臺生態也好了。
為什么呢？
因為廣告主也不傻。
我要觸及上市公司合伙人，花了那么多的錢，我肯定得保證觸及有效果，錢不能打水漂。
那好，我自己的產品必須得真的好、對方也得真的需要，否則不能轉化。
這么貴的觸達，我肯定得好好設計和對方說什么話，必須進入對方的話語體系、從對方的已知信息出發，給出對方在意的內容。
廣告主們給最寶貴的用戶們的是ta大概率需要的信息和針對ta的溝通方式，用戶的體驗就不會被傷害。
而領英既然定義出來，主要做的是精準高端職業人的觸達。
那么，那種走大量曝光、賭轉化率的廣告：類似于電影廣告、9.9包郵的充電寶等，在領英上就不會高頻出現。
這些用戶不需要的廣告，是最傷害用戶體驗的。
領英主要的廣告是下面幾類：
要么是SAAS、高端獵頭、高管招聘等。
要么是豪車、商學院。
在這個對廣告的定義驅動了商業化團隊的行為，實現了領英用戶體驗與商業收益的雙雙提升。
領英的兩個辦法，就是將多目標轉變為單目標的主要方法。
要么，算清楚賬，定義出不同目標之間的換算關系。
要么，定義清楚每個模塊的努力方向——用戶產品，只要往哪個方向跑，準沒錯；商業產品，只要往哪個方向跑，準沒錯。
對于商業產品，核心要定義清楚的：就是我要“從誰的身上？掙到什么錢？”
九、如何借鑒領英的方式，解決小紅書的問題？

領英面對的問題與小紅書類似，其實就是小紅書可以學習的對象。
我認為小紅書可以這么復制領英的道路——
第一，建立商分部門，并開始在多目標之間形成規則。
雖然大多數公司都有“數據分析”部門，小紅書也有，但是這樣的數據分析只是承接業務需求，是個支持部門。
而能解決多目標沖突的商分部門，則不能僅僅做支持，需要更像“裁判員”——商分部門要完成對業務長短期目標的定義，要計算出每個動作對多個目標分別的影響，并計算出每個動作到底讓業務整體更好、還是整體更壞。
這樣的商分，常常在公司里，是與其他部門平行的一級部門，只為最終的業務評價負責。
因為權限和能力足夠，當商業化與生態之間發生沖突時，商分部門才有條件建立規則、并執行規則。當用戶產品與商業產品之間，發生沖突時，團隊不應該找老板、不應該讓老板拍。
否則，讓用戶產品總贏，商業客戶會被傷害，而后客戶們流失了，就沒人花錢了。讓商業產品贏得更多，最終傷害了社區生態，也不行。
一旦有目標沖突，團隊必須找到商分部門，由商分部門來制定規則、找到目標之間的換算關系。
這樣，小紅書的商業化將開始擁有足以支撐投入、讓商戶們更健康發展起來的穩定環境。
只不過，一開始，這個商分部門的活肯定不好干。
因為歷史上，關于社區的更多判斷和堅持，是在高管團隊的信念里的。
對信念的堅持，對小紅書過去的成功至關重要。
但是，這些信念是不夠精準的，很可能高估了某些影響。
同時，信念很難被用戶取舍、也很難被數據度量。
所以，管理團隊需要在商分的協助下，第一次將小紅書的用戶價值、社區主張，用戶價值的實現邏輯等，定義出來。
商分團隊也需要盡可能找到全面的度量社區生態好壞的指標，觀察這些指標與歷史動作和決策的相互影響。
找到對生態的關鍵度量指標，找到哪些指標，可以更敏感的度量生態變化。
于是，這些指標與收入的相互關系，得以建立起換算關系。
這是定義出用戶價值和用戶價值關鍵實現路徑、并找到度量指標的過程。
這一步，在小紅書歷史上，并未成功發生過。
第二，小紅書和領英一樣，要將應該做什么廣告、應該怎么掙錢定義出來。
在這個定義完成之前，小紅書也注定要在商業化上走出很多彎路。
原因在于，小紅書上用戶的不平均，決定了小紅書最終的商業化路徑會和其他內容產品很不一樣。
在與小紅書的同學們交流時，我注意到小紅書走上了一條岔路：小紅書有大量的商業化同學，是招自其他內容產品。
他們也在套用自己在此前工作時的業務邏輯——收入=流量*轉化*ARPU。
這個邏輯，對大多數內容產品，如抖音、快手，都沒問題。
但是，對于小紅書，有很大的問題。
因為這個模型的核心前提是，將流量平均化。
于是，導向的就會是從流量占比最高的人群手里掙錢，卻忽視了小紅書商業價值最大的少數有錢人群。
舉個例子。
早期小紅書想要發力做電商時，團隊拿到的指標，是消費者規模和GMV。
那團隊就要想：怎么能最快速的實現消費者規模的增長？
電商常規的增長手段，還是要靠價格。
那哪些用戶價格更敏感呢？
只要給一點價格優惠試一下，不難發現小紅書上價格最敏感的是學生。
學生們錢又少、又渴望過得好，所以對性價比極其敏感。
于是，小紅書就做了大量針對學生人群的低價品。
也確實在很短時間帶來了電商用戶數、訂單量的增長。
常規來看，這是很漂亮的策略。
但是，卻并不適合小紅書。
當我打開小紅書電商時，我最先看到的是3.18元的iPhone充電線——這個價格比拼多多還便宜。

我還真挺好奇，怎么可能這么便宜的？
再點進去，果然，就看到了極低的店鋪評價，特別是售后評價……
我心里就咯噔一下，這可是小紅書呀。
給我推過移民、給我老婆推過豪宅的小紅書呀。
從此，我就對小紅書電商的信任一下子就跌到了谷底。
再想贏得我對小紅書的下一次信任，只會更難。
這個基于ARPU的商業化模型，問題就在于，只適用于小紅書之外的內容產品，因為他們的用戶在階層上是高度一致的。
所以，當小紅書大量招聘來自這些企業的商業化同學時，ta們帶來了過去的思考和工作習慣。
最終的結果，就是變現時反而忽視和傷害了小紅書上最有消費能力的人群。
在所有內容產品中，很可能只有小紅書會對這部分人群產生足夠的影響。
而這部分人群，在大數據中幾乎是看不見的，他們只有不到萬分之一，幾乎像是數據上的異常點。
這萬分之一的人，卻擁有遠大于其他人群的整體消費能力。
而且，他們在社區上，也可能因為與大多數人的階層差異，更少分享和互動。
一位小紅書的同學認為，按照活躍用戶來計算，小紅書的ARPU值，應該大于快手、小于淘寶。
但是，實際上，小紅書能實現的ARPU值，理應遠大于淘寶——在一份統計數據上，中國有13萬個資產上億的家庭，這些最富有家庭的消費能力加在一起，足以買下整個阿里。
而且，小紅書就是他們的主要消費決策地之一。
他們會在小紅書上看豪宅、豪車、移民、理財。
他們身上的商業價值，遠大于其他人群。
只是問題是：
? 為什么小紅書此刻沒掙到他們的錢？
? 小紅書怎樣才能掙到他們的錢？
解決這兩個問題，才能讓小紅書掙到應得的錢。
這個問題，就可以參考領英“將多目標轉化為單目標”的第二種方式解決——明確定義出商業化的方向。
只要商業化的方向不明確，團隊延用不適合小紅書的常規做法，就會出現當前的局面：
? 那些常規的變現動作，傷害了極有消費力的用戶，給他們展示了他們并不需要的信息。
? 有做均價上億元的豪宅業務的中介，在小紅書上掙到了很多錢，卻幾乎完全沒讓小紅書掙到錢。
小紅書最難得的是聚集了中國幾乎所有的更高階層的家庭。
而這少數人擁有著中國大多數的財富。
我們認為，應該篤定的從最有錢的人群身上，掙消費決策的錢。
第三，如果篤定了從這些人身上掙錢。
那么，應該做的就是：
? 告訴更多人，在小紅書上有最高階層的消費者，有客單價100多萬的泳池清洗與挖掘服務者、有客單價上億的豪宅中介，這些人在小紅書上都掙到了錢，這些是容易掙錢的好行業。
? 讓更多從業者涌入這些行業，使得競爭在針對高端用戶的商品和服務領域以更快的速度發生。
? 幫助這些商戶玩好小紅書，形成生產適合小紅書上高端用戶的內容的能力。
? 同時，幫他們識別出目標用戶，通過商業產品，得以精準的出現在目標用戶面前。
當商戶越來越多、競爭越來越激烈時，他們自然會在利潤能支撐的范圍內，不斷增加交給小紅書廣告費用。
小紅書才會越來越掙錢。
而對小紅書的團隊，這注定是一個思考與決策習慣的巨大轉變。
此前小紅書的決策模式，是基于對美好生活的感受、和對做成一個好社區的信念。
但是，這一次，在商業化需要處理的多目標轉變為單目標的難題面前，小紅書團隊還需要增加對數理邏輯的相信，只有相信數據有辦法準確、全面的刻畫出對生態的影響，基于數據的規則，才可能開始形成。
也需要建立起對“掙有錢用戶的錢”和“如何掙錢”的長期戰略規劃的信念。
只有相信，團隊才可能心無旁騖、堅定的沿著方向執行。
對于小紅書，這其實就是新的組織能力的形成過程。
形成新的組織能力，從來都是難的。
只不過，今天，在商業化的需要面前，這是一個小紅書不得不走過的過程。
十、總結

小紅書作為中國可能最成功的社區產品，它歷史上的成功，來自于管理團隊堅定的信念。
這套基于信念的決策方式，使得團隊面臨所有的誘惑、搖擺時，總是能準確做出下一個決策，不斷為形成一個更好的社區添磚加瓦。
但是，也恰恰是這樣的為小紅書帶來了成功的、基于信念的決策模式，使得小紅書在面對“生態、體驗”與“商業化”的平衡問題時，無法權衡。
在今年小紅書的一系列動作中，不管是毛文超復盤要重視商家，還是加大對電商的投入，成立10年的小紅書，都開始體現出對于變現的焦慮。
已經投入了10年，資本也需要小紅書掙錢了。
而此時，要真正解決商業化與生態的平衡問題，需要的是小紅書的決策模式發生轉變，形成新的決策模式。
既需要開始借助數據的工具。
又需要想清楚掙誰的錢、怎么掙到他們的錢。
而改變決策方式，對于小紅書，必然會是巨大的挑戰。
而這也是每個企業發展的必然規律：企業第一階段的成功，常常取決于長板——取決于是否做好了自己最擅長的事，是否為自己最擅長的事找到了一個好的市場。
但每種思考方式、每種組織能力，都會有局限。
企業遲早會遇到被短板制約的時候。
在第一階段之后的發展，就取決于能否不斷的補上短板。
在小紅書，當前商業化的難題，遇到的就是決策機制的一塊短板。
當然，我也始終相信，小紅書所擁有的人群的消費能力、小紅書對他們的消費影響力，使得小紅書潛藏著遠大于快手和抖音的商業潛力。
期待小紅書早日掙到應得的錢。
... ...
本文來自微信公眾號：于冬琪商業筆記，作者：冬琪
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小紅書為什么不賺錢？

小紅書為什么不賺錢？