晚點獨家｜騰訊PCG變革：騰訊視頻與微視合并，IEG高管任QQ負責人

騰訊PCG 930變革以來最大一次組織調整，涉及兩個事業群、五位集團副總裁，一個子公司。

文 | 高洪浩
編輯 | 宋瑋

《晚點 LatePost》獨家獲悉，騰訊 PCG 迎來自 2018 年 9 月 30 日集團組織架構變革后，新一輪的組織調整，這次主要集中在內容業務線，涉及兩個事業群、一個子公司和五位集團副總裁。

最大的變化發生在視頻業務上：騰訊視頻與短視頻平臺微視共同組建隸屬于平臺與內容事業群（PCG）的在線視頻 BU（On-line Video Business Unit），這也是騰訊第一次在BG（事業群）下設立BU。

新 BU 成立后，騰訊集團副總裁、原微視負責人林松濤出任總裁一職，主管兩個平臺的技術、產品；集團副總裁、原騰訊視頻負責人孫忠懷擔任 CEO，負責會員體系、內容運營和內容生產。兩人均向騰訊 COO 任宇昕匯報。

林松濤與孫忠懷均是騰訊副總裁，也是騰訊的資深管理層。林松濤曾經主導了 QQ 空間等產品的產品研發和管理，同時打造出應用寶等明星產品，在管理和產品上都有著豐富的經驗。孫忠懷則是騰訊網和騰訊視頻崛起的推動者，具有豐富的影視內容行業資源和內容能力。

騰訊 PCG 通過此次調整，整合了視頻平臺的組織架構，并進行打法優化，在騰訊視頻和微視都保持獨立發展的同時加強長短協同，繼續深耕視頻賽道。

社交業務的調整上，騰訊副總裁姚曉光將接替騰訊副總裁梁柱，兼任 PCG 社交平臺業務負責人，主管 QQ。姚同時也是騰訊互動娛樂事業群（IEG）旗下天美工作室群總裁，是騰訊游戲業務的核心高管。近年來，他推動了馬化騰極為重視的騰訊未成年人保護體系的建立。

《晚點 LatePost》了解到，這項調整的重點在于，探索游戲領域所積累的計算機圖形技術和能力應用于社交和視頻領域的想象空間。

同時，集團副總裁、原 QQ 負責人梁柱被任命為騰訊音樂娛樂集團首席執行官與董事會成員，原騰訊音樂娛樂集團 CEO 彭迦信將擔任騰訊音樂娛樂集團執行董事長。

梁柱在 930 架構調整后便統管 QQ 和 QQ 空間，近幾年力主年輕化，推出了小世界、一起聽歌等功能創新，在年輕社交和社交與內容融合上有顯著成效。

值得一提的是，他在 2014 到 2016 年間曾帶領 QQ 音樂強勢發展，并孵化了全民 K 歌，本次調任顯然會進一步加強音樂與 PCG 業務之間的合作，打開在長短音視頻上的想象空間。

在資訊業務上，集團副總裁陳菊紅將不再擔任騰訊新聞負責人一職。據《晚點 LatePost》了解，很快她將會調任另一 BG 接受一項重要的公司級業務任命。

陳菊紅是最早一批加入騰訊的資深新聞人，多年來一直主管騰訊的新聞業務，先后打造出了騰訊網、騰訊新聞、騰訊體育等一批明星業務和產品。目前騰訊新聞新一任負責人尚未有任命，但據悉會由一位剛空降的管理者來接任。

另外在此次調整中，應用寶也將和騰訊視頻之下的游戲頻道組建成為全新的業務部門，承擔騰訊內游戲產品的分發業務。

此前，有媒體曾報道，騰訊體育也將結束獨立編制，并被分拆至騰訊視頻與騰訊新聞兩個部門。不過據《晚點 LatePost》了解，雖然本次調整未直接涉及，但騰訊體育將以獨立編制加入在線視頻 BU，它們自身所擁有的體育內容版權也將與在線視頻 BU 之下的影視、綜藝等內容版塊進行更加緊密的結合，從而成為新事業部視頻內容中更強的垂類特色，最終為騰訊的內容業務增添競爭力。

《晚點 LatePost》了解到，這項整體性的改革因為涉及業務和事業群眾多，在騰訊內部討論超過半年時間。比如微視與騰訊視頻的組合，就有過多個方案，包括保持兩個平臺獨立但共享優勢資源，微視出讓成熟的視頻合成技術與互動玩法，騰訊視頻出讓 IP 與明星資源。

不過簡單的資源共享并不能解決平臺間的協同問題，只有從組織架構上進行深層次整合才是效率更高的方式。

目前，部分調整已經在近日陸續展開。在微視與騰訊視頻，雙方的管理層已經開始了互相述職的磨合工作，新成立的在線視頻 BU 也即將以新形象開始對外合作。

事實上，騰訊在內容領域面對的市場競爭非常激烈，字節跳動旗下目前多款產品具有優勢地位：短視頻平臺抖音在 2021 年農歷春節期間日活躍用戶峰值高達 7 億，與此同時，字節內部也開始越來越多在進行長、中、短內容融合的嘗試，以豐富其內容生態，提升競爭力。

“騰訊在 UGC（用戶創造內容）的短視頻內容競爭層面相對優勢沒有那么明顯，但在 PGC（專業內容）領域有深厚的積累，所以將各類內容與平臺打通是一種突圍式的打法。結合 930 后 PCG 在技術上的投入和重視，這是一個提前布局長短視頻趨勢的做法”。一位騰訊人士說。

不過與 PCG 此前的變革不同，這次調整甚至延伸到了 IEG 的游戲業務與騰訊音樂，也意味著整合的程度、業務間協同都進入深度變革時期。

“內容和內容平臺的戰爭還遠未到終局。” 上述騰訊人士說。

截至發稿，騰訊股價 624 港元（約 80.33 美元），總市值達 5.99 萬億港元（約 7711 億美元）。

內容業務一盤棋

騰訊公司 COO 任宇昕是這次整合的主導者，他也是平臺與內容事業群（PCG）與互動娛樂事業群（IEG）的第一負責人。

此外，騰訊集團副總裁、閱文集團 CEO 程武即向任宇昕匯報。自去年此時程武被委派接任閱文后大力改革，閱文股價從最低 30 元左右漲至最高 95 元。本次被調往騰訊音樂娛樂集團的梁柱也在任宇昕麾下。

這是一場自上而下的全面改革。任宇昕曾在 930 一周年時提出 PCG 的七條價值觀，其中一條就是終身學習終身探索，“這次調整 VP 先行，給一批合伙人賦予了新使命，讓他們舉旗去開拓新戰場，就是希望高管們帶頭作表率”，一位騰訊人士告訴《晚點 LatePost》。

另一方面，這次的一盤棋調整，可以進一步打破業務間的 “煙囪”，活化包括游戲、影視、文學、動漫、音樂等內容板塊，比如領先技術的多業務復用，以及一個 IP 的長短應用和多元開發。

“這是 Mark（任宇昕）當前最重視的兩個任務之一，在將騰訊的新文創打造成 ‘迪士尼’ 模式的基礎上做的創新?！?一位騰訊視頻人士告訴記者。任宇昕的另一個重點任務是讓 PCG 的中臺化、技術改造見到成效。

其中，微視與騰訊視頻共同組建在線視頻 BU 最為迫切。

在競爭層面，騰訊視頻在長視頻領域具備領先地位，但仍需尋找更良性的商業模式，且用戶時長正受到短視頻和中視頻的擠壓；微視作為騰訊的主力短視頻 APP，近年來的嘗試取得了突破，走上了差異化的道路。

在趨勢層面，一個可見的變化是長短視頻也正在越來越趨向于融合發展。一位接近字節跳動人士告訴記者，抖音和西瓜視頻在未來也不排除會有更深度的整合?，F在來看，騰訊提前邁出了這一步。

此前，微視與騰訊視頻都進行過獨立的改革調整?！锻睃c LatePost》曾獨家報道，2019 年底，騰訊視頻在內部醞釀了一個向 “Netflix + YouTube” 轉型的計劃，并希望通過改革最終成為一個兼具長、中、短內容的綜合性視頻平臺；2020 年，微視最重要的戰略方向則是結合騰訊本身的資源優勢，圍繞影視綜、游戲、微劇三個方面進行布局。

兩個產品共同組建在線視頻 BU，意味著資源可以更加順暢地打通。目前，兩個產品之間的內部整合已經逐步落地?！锻睃c LatePost》了解到，微視即將于近期的版本更新中推出 “豎屏橫屏切換” 的新功能，讓用戶可以通過橫豎屏的方式更方便進行長短視頻切換。

橫跨兩個事業群的高管

在此次調整中，騰訊副總裁、天美工作室群總裁姚曉光跨事業群兼任了 QQ 所在的 PCG 社交平臺業務負責人，這在騰訊一貫的職務任命中較為罕見。

一位接近騰訊高層的人士告訴《晚點 LatePost》，騰訊從 2009 年開始一直在做人才盤點?！霸诟吖軐?，第一二梯隊、第三梯隊人選都一直在儲備與觀察，這些所有的動作并不激烈，為的是保證組織的平穩過渡?！?

姚曉光在 2006 年加入騰訊后，成功推出了多個爆款游戲， PC 時代的《QQ 飛車》；2013 年，他帶領的天美通過《天天愛消除》、《天天跑酷》等 “天天系列” 為騰訊拿到了移動游戲時代的船票；2015 年，天美推出了《王者榮耀》，這至今仍是全球 DAU 最高的移動游戲。

姚曉光已經用天美的成功證明了自己的能力，QQ 與社交產品則是他的新戰場。他加入 PCG 并負責 QQ 后，意味著 IEG 的技術能力和內容資源可與社交資源進一步打通與融合。

這兩塊業務是騰訊聚集最多年輕用戶的地方，“這有利于騰訊思考如何進一步加強游戲的社交屬性，也有利于在 QQ 上探索更多可以抓住年輕人的新機會?！?一位騰訊社交產品線人士說。

騰訊的漸進式變革

“這是 930 變革的延續，而不是顛覆。” 一位騰訊 PCG 人士告訴《晚點 LatePost》。

哈佛商學院教授約翰科特（John P.Kotter）在《變革之路多險阻：公司轉型失敗的八大主因》中曾有論述，多時企業的變革最終反響平平甚至以失敗告終，是因為管理者沒有意識到，變革是一個過程而不是一個事件。甚至關鍵的錯誤也會影響變革的進程，比如過早宣布變革成功，導致變革的勢頭衰減。

“930 變革動作很大，導致多數會誤認為騰訊在那時已經完成了在內容領域的業務調整，但相反那只是一個開始。” 上述人士說。

騰訊目前的多個事業群擁有各自不盡相同的長大路徑。

微信事業群（WXG）與互動娛樂事業群（IEG）分別依托于微信與游戲，因此在組織架構上相對獨立和簡單；云與智慧產品事業群（CSIG）的前身，是散落在騰訊各個部門的 to B（面向企業服務）產品，比如騰訊云、智慧零售等，它們原本就進行著緊密配合，因此在成立 CSIG 后，可以很自然地融合。

而在 PCG 改革初期，任宇昕首先解決的是 “改革者” 的問題——實施針對 VP（副總裁）級別的高管合伙人制度，這一制度要求不同業務的管理層實現責任和賞罰共擔，為原本缺乏互相合作經驗的高管們構筑起了 “同盟” 關系。這有助于幫管理層對改革、權責和使命進行統一認識，并建立起基本的信任和溝通，使他們共同成為改革的推動者；

緊接著是激發組織活力，PCG 針對中高層管理者實施了聘任制，聘任期是一年。任期末對管理干部在崗履職情況進行回顧，由事業群全體合伙人（由 VP 及以上高管組成的決策機構）討論決定下期是否續聘。

解決了 “人” 的問題后，再開始中臺架構的融合，內容中臺和技術中臺。目前，PCG 已經建立起多個技術和數據中臺，可以復用在內部產品上，比如看點負責的信息流、企鵝號負責的內容中臺、騰訊視頻負責視頻編碼技術、以及微視負責的打標簽能力等等。

現在，則是業務層面的融合，這次微視和視頻的融合、打通游戲、音樂與社交平臺的資源，同樣是 PCG 內部在不斷進行的一次自我調整。

即將邁入成立的第三個年頭，PCG 也終于進入了變革的縱深地帶，并且逐步實現了從管理團隊到中臺架構、再到現在業務的 “三級融合”?！斑^去一兩年 PCG 都一直在做打基礎的動作，雖然可能還算不上 100 分，但一定是往正確的方向去做了。” 一位騰訊高層告訴《晚點 LatePost》，未來兩、三年會看到結果的。

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